Em um ambiente em que choques econômicos, mudanças regulatórias e riscos de imagem se espalham com rapidez, a discussão sobre governança e riscos deixou de ficar restrita às grandes companhias abertas e começa a ganhar peso também no middle market brasileiro. Relatórios de empresas listadas na B3 mencionam, com frequência crescente, comitês de risco, estruturas de compliance e reforço de controles internos, especialmente em setores regulados como financeiro e segurador.
Ao mesmo tempo, empresas que buscam se diferenciar perante investidores e credores usam índices de governança da bolsa, como os segmentos de listagem com regras mais rígidas, como parte do seu discurso de valor, associando governança robusta a menor risco e maior previsibilidade.
Nesse cenário, cresce a demanda por diagnósticos formais de governança, capazes de mostrar, com fatos e dados, como as decisões são tomadas, quem responde por quais riscos e até que ponto a organização está preparada para lidar com crises.
“Mapear risco não é checklist, é insumo de gestão”
Para Thiago Gherardi, sócio de Consultoria em Governança, Riscos e Compliance (GRC) da Baker Tilly Brasil, o principal ponto cego de muitas organizações ainda está na forma como o risco é tratado internamente.
“Muitas organizações só olham de perto para o risco depois de um incidente relevante. Um diagnóstico sério de governança faz o movimento oposto: identifica vulnerabilidades antes que cheguem à diretoria na forma de crise, e coloca informação estruturada na mesa para embasar a decisão”, afirma.
Na prática, esse tipo de diagnóstico analisa desde a composição de conselhos e comitês até o fluxo de informações entre áreas de negócio, financeiro, jurídico, compliance e auditoria. Avalia a clareza de papéis, o nível de formalização de políticas, a efetividade de canais de denúncia, a maturidade dos controles e a aderência a regulações específicas de cada setor.
Segundo Gherardi, o resultado esperado não é um relatório “de prateleira”, mas um mapa de riscos que possa ser lido pelo corpo executivo como um painel de gestão: quais riscos são críticos, quais podem ser assumidos, quais exigem plano imediato de mitigação e onde estão os gargalos de governança.
Tendência em governança: risco integrado à estratégia
Um ponto que aparece de forma recorrente em casos recentes de empresas brasileiras é a ligação direta entre governança, risco e desempenho financeiro. Instituições financeiras, por exemplo, têm divulgado investimentos em modelos de avaliação de crédito, ferramentas analíticas e estruturas de gerenciamento de risco, justamente para reduzir perdas e tornar o perfil de risco mais transparente para reguladores e investidores.
Em outros setores, como educação, companhias que acessaram o mercado de capitais enfatizam, em seus relatórios, a adesão a estruturas de governança mais robustas, associando esse movimento à agenda de crescimento, M&A e captação de recursos.
Na avaliação da Baker Tilly, essa convergência entre governança e estratégia tende a se intensificar. A prática de GRC da firma atua justamente na definição de políticas, estruturas e processos que alinham conformidade e gestão de riscos aos objetivos de negócio, com foco em produtividade, eficiência e confiabilidade das informações que chegam à liderança.
“Quando o conselho recebe um material de riscos bem estruturado, com premissas claras, cenários e responsáveis definidos, a conversa deixa de ser se ‘o risco existe ou não’ e passa a ser qual apetite de risco a companhia tem e quais contrapartidas de controle aceita implementar”, explica Gherardi.
Middle market no radar
Segundo ele, se nas grandes corporações o tema já se consolidou como um imperativo de gestão, no middle market ele surge como a próxima fronteira de evolução. Empresas de médio porte vêm sendo gradualmente inseridas em um ambiente de negócios mais complexo, marcado pela internacionalização de operações, pela entrada de fundos de investimento e pela participação em cadeias globais de valor — redes produtivas e comerciais que conectam fornecedores, parceiros e clientes em diferentes mercados.
Essa inserção amplia o nível de exigência em relação à transparência, à governança e à gestão de riscos. O desafio é que muitas dessas organizações ainda operam com estruturas de decisão e controle herdadas de um modelo mais familiar ou centralizado, o que torna a transição para padrões mais sofisticados de gestão um movimento cada vez mais necessário para sustentar crescimento e competitividade.
Para essas organizações, um diagnóstico de governança funciona como uma espécie de “raio X” prévio a movimentos estratégicos: captação com investidores, abertura de capital, reorganização societária ou expansão para novos mercados. Além de mitigar riscos regulatórios, o processo ajuda a construir narrativas mais sólidas de credibilidade perante bancos, fornecedores, clientes e demais stakeholders.
De diferencial reputacional a requisito de mercado
A percepção de mercado é que governança e riscos caminham, cada vez mais, do campo do “desejável” para o campo do “necessário”. No relacionamento com stakeholders, de analistas e credores a parceiros comerciais, a existência de estruturas claras de governança, políticas de compliance e processos de gestão de riscos já pesa na avaliação de contraparte, ainda que de forma não declarada.
“O diagnóstico de governança não substitui a responsabilidade da gestão, mas cria uma base objetiva para discutir risco, estratégia e responsabilidade. Em um ambiente volátil, isso se traduz em duas entregas que o mercado valoriza muito: previsibilidade e transparência”, resume o sócio de GRC.
Empresas interessadas em aprofundar a discussão sobre governança, riscos e conformidade podem encontrar mais detalhes sobre a abordagem da Baker Tilly Brasil aqui.
Thiago Gherardi
Sócio de GRC da Baker Tilly Brasil
